Reengenharia, Qualidade e BSC

Referência Bibliográfica

 Introdução à teoria geral da administração:

uma visão abrangente da moderna administração das organizações.

Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

I - REENGENHARIA

                A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Neste sentido, reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional, por meio de uma nova concepção de organização baseada não mais na estrutura vertical e hierárquica, mas no foco nos processos organizacionais, fazendo com que a antiga visão verticalizada seja substituída por uma visão horizontalizada. O organograma foi deixado de lado. A base fundamental da reengenharia foi a substituição de departamentos isolados por equipes multifuncionais de processos.

                É importante entender que, a reengenharia não se confunde com a melhoria contínua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.

                Como afirmam Michael Hammer e James Champy, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:

1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?

2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe.

4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o "porquê" e não o "como" do processo.

                Um outro aspecto, é que a reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos, e seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Neste sentido, a reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. De acordo com Michael Hammer e James Champy as conseqüências para a organização são:

1. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de processos.

2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.

3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.

4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.

5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.

6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente.

7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo.

8. Os gerentes - antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas - tornam- se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas.

9. Os gerentes deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.

II - QUALIDADE TOTAL

                A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. Para Deming, "a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras". Para Juran, representa a "adequação à finalidade ou ao uso". Para Crosby, é a "conformidade com as exigências", mas por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente., que pode ser interno ou externo, e é a idéia de fornecedores/clientes internos e externos que constitui o núcleo da qualidade total.

                A qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A ideia é fazer abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos, através das seguintes etapas, como dispõe Samuel C. Certo, 1994:

1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.

3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referência.

4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise.

5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.

6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação

das pessoas envolvidas no processo incremental.

                Um ponto importante está relacionado ao gerenciamento da qualidade que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem, ou seja, são os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado, afirma Mary Walton, 1986.

                A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Isto significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment  traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas.

                A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização. Como afirma Chiavenato, o gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como:

1. Enxugamento (downsizing). A qualidade total representa uma revolução na gestão da qualidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.

2. Terceirização (outsourcing). É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. Por essa razão, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais terceirizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.

3. Redução do tempo do ciclo de produção. O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários.

Os dez passos para a qualidade

Para Juran, o programa de qualidade total deve basear-se nos seguintes passos:

1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias.

2. Estabelecer metas de melhoramentos.

3. Organizar para atingir as metas: criar um conselho de qualidade, identificar problemas, selecionar projetos, formar grupos e equipes, coordenadores.

4. Prover treinamento a todas as pessoas.

5. Executar os projetos para resolver os problemas.

6. Relatar e divulgar o progresso.

7. Demonstrar reconhecimento às pessoas.

8. Comunicar os resultados alcançados.

9. Conservar os dados obtidos.

10.Manter o entusiasmo fazendo da melhoria anual parte integrante dos sistemas e processos normais da empresa.

Os dez mandamentos da qualidade total:

1. Satisfação do cliente. O cliente deve ser a pessoa mais importante da organização. Jamais deve ser tratado como importuno ou um receptor passivo dos produtos ou serviços da organização.

2. Delegação. Nas grandes organizações tornou-se impossível administrar sem delegar competência. Delegar significa colocar o poder de decisão mais próximo da ação para evitar gargalos ou demora das soluções.

3. Gerência. Na gestão pela qualidade, gerenciar significa liderar e não impor ou controlar. Liderar significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em equipes integradas e autônomas.

4. Melhoria contínua. A organização precisa estar aberta às rápidas mudanças na sociedade, na tecnologia e às novas necessidades dos clientes. O aperfeiçoamento contínuo (kaizen) conduz à organização que se ultrapassa a cada momento. Quando a organização oferece mais do que lhe é cobrado, ganha a admiração de todos.

5. Desenvolvimento das pessoas. Os funcionários buscam espaço e oportunidades na organização para demonstrar suas aptidões, capacidade profissional e reconhecimento. Ao satisfazer aspirações e necessidades das pessoas, a organização multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas.

6. Disseminação de informações. Todos os pIanos, metas e objetivos devem ser de conhecimento

comum dentro da organização. A participação coletiva nas decisões implica ação coletiva em busca dos resultados.

7. Não aceitação de erros. A busca da perfeição deve ser uma preocupação constante e o padrão de desempenho deve ser nenhum erro. Esse princípio deve ser incorporado à maneira de pensar dos administradores e funcionários. Custa mais barato prevenir do que corrigir. Fazer certo pela primeira vez e fazer cada vez melhor na seqüência. A avaliação de cada etapa é importante, pois quanto mais avançado o projeto com erro, mais oneroso ele se torna. Quanto antes se descobrir o erro, tanto melhor.

8. Constância de propósitos. A definição de propósitos e objetivos deve ser feita por meio de  planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento, confiança e convergência de ações na organização. Constância e perseverança são fundamentais.

9. Garantia de qualidade. A documentação escrita e acessível é fundamental para que se saiba qual é o caminho a percorrer e qual o caminho percorrido. É preciso investir em planejamento, organização e sistematização de processos.

10. Gerência de processos. As barreiras hierárquicas e departamentais devem ser eliminadas para facilitar a realização de mudanças. A gerência de processos deve utilizar o conceito de cadeia-fornecedor para eliminar barreiras entre as áreas da empresa, promovendo integração e eficiência no resultado final.

III - BALANCED SCORECARD (referências Kaplan e Norton)

É um sistema de gestão que habilita a organização a clarear sua visão e estratégia e traduzi-la em ação – Balanced (significa o balanceamento entre os indicadores estabelecidos para o alcance dos resultados esperados) e Scorecard (significa quantificar o desempenho por meio de indicadores).

1) Esclarecer e traduzir a visão e estratégia:

Esse processo é desenvolvido a partir da formação de uma equipe da alta administração para traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos, tornando-os responsabilidade conjunta do grupo executivo e passando a funcionar como referência para os demais processos organizacionais. Dessa forma, busca-se a integração da alta administração, proporcionando alinhamento estratégico e foco em resultados.

2) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas:

Os objetivos e os indicadores de desempenho são transmitidos amplamente à organização visando apresentar a todos os objetivos que devem ser alcançados para que a estratégia seja bem sucedida. É somente a partir do conhecimento do que se pretende e do entendimento dos objetivos definidos pela alta administração que é possível estabelecer metas locais que contribuam para a obtenção da estratégia global da organização.

3) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.

São definidas metas específicas e quantitativas de desempenho desejado, sendo que os níveis atuais determinam o hiato de desempenho que deverá ser o alvo de novas iniciativas estratégicas. A partir dos objetivos estratégicos, normalmente de longo prazo e com resultados vinculados a toda organização, são desdobrados, por meio de relações de causa e efeito, os objetivos de meio e curto prazo, buscando o alinhamento entre a estratégia e os planejamentos tático e operacional.

4) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico

Esse processo é muito importante, pois promove melhorias contínuas necessárias considerado a dinâmica das mudanças constantes que vem ocorrendo em ciclos cada vez mais curtos. Prevê a análise dos resultados alcançados, a partir das estratégias realizadas.

Como o BSC facilita a visualização de cada parte e do todo?

Para promover o alinhamento organizacional, o BSC agrupa os objetivos estratégicos em quatro perspectivas estabelecendo relações de causa e efeito entre elas. As perspectivas são:

·         Financeira (perspectiva fiduciária – setor público): para sermos bem sucedidos, como devemos ser vistos pela sociedade?

·         Clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelo usuários dos nossos serviços?

·         Processos internos: para satisfazer a expectativa dos usuários dos nossos serviços, emnque processo devemos alcançar a excelência?

·         Aprendizagem e crescimento: para alcançarmos a excelência em nossos processos, como a organização deve aprender a melhorar?

Para cada uma dessas perspectivas, são definidos objetivos estratégicos relacionados aos fatores tangíveis e intangíveis fundamentais para um bom desempenho futuro.

Importante!

Uma outra contribuição do BSC foi o desenvolvimento de uma representação gráfica dos objetivos organizacionais e de cada uma das perspectivas, chamada mapa estratégico → permite uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização.

O BSC trabalha com o conceito de indicadores de desempenho, que são quaisquer características qualitativas ou quantitativas de uma variável que possam ser usadas para aferir direta ou indiretamente a sua evolução.