domingo, 15 de junho de 2014

DO - Desenvolvimento Organizacional

Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.


Capítulo 14 : Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

(Este material foi produzido por Ana Claudia Custódio, durante seus estudos, e resume, na sua visão, os aspectos mais relevantes do capítulo 14 do livro de TGA - Chiavenato. Peço que, caso você encontre divergências entre em contato através do blog: estudosdeanaclaudia.blogspot.com.br)

         o movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das  organizações. No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento - e principalmente a teoria comportamental- na Administração.

            Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. Os autores exploram a interdependência dessas variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais.

Um novo conceito de organização

            Para os autores do DO, o conceito de organização é tipicamente behaviorista: "a organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente"

Importante!

A crítica à estrutura tradicional
Os autores do DO criticam o conceito tradicional de organização que adota o sistema mecânico ou mecanístico (sistema fechado típico) e adotam o sistema orgânico (sistema aberto e flexível). Para eles, o sistema orgânico torna as organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica do DO é transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas.



Conceito de cultura organizacional

                Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez e conservantismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. As organizações devem adotar culturas adaptativas e flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo atual.


Clima organizacional

            O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização.

Mudança da cultura e do clima organizacional

            A organização é um sistema humano e complexo, com características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resulte em motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja:

a. adaptabilidade;
b. senso de identidade;
c. perspectiva exata do meio ambiente;
d. integração enre os participantes.

Importante!

A tarefa básica do DO é mudar a cultura e melhorar o clima da organização.

Conceito de mudança

            Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. O processo de mudança adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Schein e outros, e que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. O modelo envolve três fases ou etapas distintas:

a. descongelamento do padrão atual do comportamento: se não há descongelamento, a tendência será o retorno puro e simples ao padrão habitual e rotineiro de comportamento. O descongelamento significa que as velhas idéias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas idéias e práticas aprendidas.

b. mudança: surge quando ocorre a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos.

c. recongelamento. significa a incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma


Forças positivas e negativas à mudança

                O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio que se denomina equilíbrio quase-estacionário. Esse equilíbrio é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança,
a qual sofre pressões positivas (forças de apoio e suporte) e negativas (forças de oposição e resistência) criando um momento de forças.


                A administração da mudança começa com a análise das forças exógenas (exigências da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes etc.) e das forças endógenas (como decisões e atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, exigências dos empregados e sindicatos etc.) que criam a necessidade de mudanças na organização. As forças externas e internas são transferidas para necessidades percebidas na organização. Daí decorre a lacuna de desempenho (performance gap), ou seja, a disparidade entre os níveis existente e desejado de desempenho. A lacuna de desempenho ocorre devido aos procedimentos atuais que não estão adequados às novas exigências. A organização deve estar atenta aos problemas e oportunidades,porque a necessidade percebida de mudança é que permite o estágio seguinte, que é o diagnóstico da mudança. Trata-se de verificar o que deve ser mudado na empresa: estrutura organizacional, cultura organizacional, tecnologia, produtos ou serviços. Por fim, a última etapa é a implementação da mudança de maneira planejada e organizada.

O desenvolvimento da organização pode ser feito por meio de estratégias de mudança, a saber:

1. mudança evolucionária: A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados.
2. mudança revolucionária: A mudança revolucionária é rápida,  intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas.
3. desenvolvimento sistemático: Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistências ou ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático.

Importante!

A motivação é um estado de espírito relacionado com a emoção. Se a emoção não existir em uma organização, não haverá comprometimento pessoal das pessoas.

            French e Bell definem o DO como "esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional - com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa". Essa definição inclui os seguintes significados:

1. processo de solução de problemas;
2. processos de renovação;
3. administração participativa;
4. desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes;
5. pesquisa e ação;
                                               A pesquisa-ação envolve os seguintes passos:
a. Diagnóstico preliminar do problema.
b. Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico.
c. Retroação de dados aos participantes da organização.
d. Exploração dos dados pelos participantes da organização.
e. Planejamento da ação apropriada pelos participantes.
f. Execução da ação apropriada.

Pressupostos Básicos do DO:

1- Constante e rápida mutação do ambiente;
2- Necessidade contínua adaptação;
3- Interação entre indivíduo e organização;
4- Mudança organizacional deve ser planejada;
5- Necessidade de participação e comprometimento;
6- A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização;
7- Variedade de modelos e estratégias de DO;
8- o DO é uma resposta às mudanças.

Importante!

O DO é uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a organização se ajusta ao imperativo da rápida mudança. A qualidade mais importante da organização é a sua sensibilidade: a capacidade para mudar frente às mudanças de estímulos ou situações.

As características do DO:

1. focalização na organização como um todo;
2. orientação sistêmica;
3. agente de mudança;
4. solução de problemas;
5. aprendizagem experimental;
6. processos de grupo e desenvolvimento de equipes;
7. retroação;
8. orientação contingencial;
9. desenvolvimento de equipes;
10. foco interativo.

Objetivos do DO

Os objetivos comuns de um programa de DO são:

1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.

O Processo de DO

Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber:

1. decisão da direção da empresa de utilizar o DO;
2. diagnóstico inicial;
3. colheita de dados;
4. retroação de dados e confrontação;
5. planejamento de ação e solução de problemas;
6. desenvolvimento de equipes;
7. desenvolvimento intergrupal;
8. avaliação e acompanhamento.

As oito etapas do DO podem ser resumidas em três fases distintas:

1. Colheita de Dados: envolvendo as etapas 1 a a saber:
a. Decisão de utilizar o DO.
b. Diagnóstico inicial.
c. Colheita de dados.
d. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico Organizacional: envolvendo a etapa 5, a saber:
a. Identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos da organização.
b. Planejamento de ação e de solução de problemas

3. Ação de Intervenção: envolvendo as etapas a a saber:
a. Desenvolvimento de equipes.
b. Desenvolvimento intergrupal.
c. Avaliação e acompanhamento.


Técnicas de DO
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de  DO para fazer colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.

1. Técnicas de intervenção para indivíduos

            A principal técnica de DO para as pessoas é o treinamento da sensitividade. É uma modalidade de dinâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados 'T-groups" (grupos de treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos de encontro, grupos auto-analíticos), que têm por volta de 10 participantes e são orientados em laboratório (sala de aula ou área isolada) por um psicólogo a fim de aumentar sua sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal.

Importante!
           
- O laboratório de sensitividade pressupõe o afastamento da situação que o indivíduo ocupa na organização e a inexistência de relações hierárquicas entre os participantes.

- É aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.

- Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho, quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelo mesmo tipo de treinamento.

2. Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas

            É o DO bilateral ou de relações interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e visa ao auto-diagnóstico das relações interpessoais. É uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois analisa as transações e o conteúdo das comunicações entre as pessoas. e AT são estudadas:

1 Estados do eu - existem três estados do eu, ou seja, três posições típicas em que o ego se manifesta nas relações com as pessoas, são elas: pai (ego protetor ou dominante), adulto (ego maduro e independente, racional e lógico) e criança (ego inseguro, frágil e dependente).

2. Transações -A transação é a unidade básica da relação social e representa a forma de comunicação ou relação interpessoal utilizada pela pessoa. Existem dois tipos de transações: as paralelas (quando a pessoa A ajusta-se ao papel no qual a pessoa B a enquadra para permitir melhor entendimento e continuidade do relacionamento), as cruzadas ou bloquedas (quando a pessoa A não se ajusta ao papel no qual a pessoa B a enquadra, provocando travamento,  paralisação ou bloqueio do relacionamento) e as posições de vida (são as atitudes que as pessoas expressam na sua visão do mundo e que estão presentes em todas as transações).

Existem quatro posições de vida ou posições existenciais.

a. Não estou bem - Você está bem: descreve a dependência típica da criança em um mundo de adultos.
b. Não estou bem - Você não está bem: corresponde a situações muito depressivas e altamente negativas quanto à vida.
c. Estou bem - Você não está bem: descreve a atitude desconfiada em relação ao outro.
d. Estou bem - Você está bem: corresponde à atitude racional e madura, na qual pode haver discussão, mas dentro do respeito mútuo. É a posição ideal de vida.

Importante!

A AT tenta transformar todas as transações, sejam paralelas ou cruzadas, em transações do tipo adulto x adulto, para melhorar as relações interpessoais.

3. Técnicas de intervenção para equipes ou grupos

            As duas principais técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de procedimentos e o desenvolvimento de equipes.

Consultoria de procedimentos: externo. O consultor promove intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, participação, de sentimentos, liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade.

Desenvolvimento de equipes: É uma técnica de alteração comportamental na qual grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a coordenação de um consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação através do esclarecimento e compreensão das suas causas.

Importante!

Muitas organizações não satisfeitas com o desenvolvimento de equipes estão realizando uma etapa mais avançada: o empowerment ou fortalecimento de equipes. Trata-se de dar mais ênfase, força, liberdade e valor às equipes.

4. Técnicas de intervenção para relações intergrupais

            A principal técnica de DO para as relações intergrupais é a técnica das reuniões de confrontação. A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico. O objetivo é melhorar a saúde da organização, melhorando as comunicações e relações entre diferentes departamentos ou áreas. Trata- se de uma reunião que envolve diferentes grupos que discutem os problemas, analisam suas causas mais profundas e planejam ações corretivas e profiláticas. A reunião de confrontação é utilizada após es mudanças organizacionais, como fusões, aquisições, introdução de novas tecnologias etc.


5. Técnicas de intervenção para a organização como um todo

            A principal técnica de DO para toda a organização é a retroação de dados. Retroação de dados ou feedback de dados, ou ainda técnica de levantamento e suprimento de informações é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente.


Tipos de atividades do DO
Intra-organizacional
Retroação de dados
Intergrupal
Reunião de confrontação
Intergrupal
Consultoria de processos
Desenvolvimento de equipes
Interpessoal
Análise transacional
Interpessoal
Treinamento da sensitividade


Modelos de DO

Os principais modelos que abordaremos são:

·         managerial Grid ou DO do tipo Grid proposto por Blake e Mouton;
·         modelo de DO de Lawrence e Lorsch
·         modelo 3-D de Eficácia Gerencial, de Reddin.

a. Managerial grid* ou do tipo grid

            Para Blake e Mouton, a mudança organizacional começa com a mudança individual para gerar mudanças nos níveis interpessoaI, grupal e intergrupal, que devem ser solucionados antes das mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização. A tecnologia de DO adotada por Blake e Mouton repousa sobre três premissas a respeito das organizações.

1. Os indivíduos e as organizações reduzem dissonâncias entre sua auto-imagem e realidade.
2. As organizações alcançam "satisfações" abaixo do seu potencial.
3. Uma grande quantidade de energia das organizações é devotada a comportamentos disfuncionais.

Dois conceitos são importantes:

1. Excellence gap. Como a organização é um sistema complexo, deve-se analisá-la globalmente e verificar qual é o seu excellence gap, isto é, a discrepância em relação ao seu padrão de excelência.
2. Rubrica da excelência empresarial. Para verificar se a empresa é ou não excelente, os autores propõem a utilização da rubrica empresarial. A rubrica permite a avaliação das seis funções da empresa (recursos humanos, administração financeira, operações (produção), marketing, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e a empresa como um todo) para se avaliar cada aspecto de comportamento ou desempenho da organização.

         o managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador sempre está voltado para dois  assuntos: produção, ou seja, os resultados dos esforços, e pessoas, ou seja, os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige. O managerial grid é uma grade composta de dois eixos:

1. Eixo horizontal do grid. Representa a preocupação com a produção.
2. Eixo vertical do grid. Representa a preocupação com as pessoas.



O Programa de DO do tipo grid inclui seis fases, a saber:

1- Seminários de laboratório;
2- Desenvolvimento de equipes;
3- Reuniões de confrontação intergrupal;
4- Estabelecimento de objetivos organizacionais;
5- Implementação através de equipes;
6- Avaliação dos resultados

b. Modelo de Lawrence e Lorsch

                Lawrence e Lorsch propõem um modelo de diagnóstico e ação para o DO cujos conceitos principais são:

1. Conceito de diferenciação e integração.

                A divisão do trabalho na organização provoca a diferenciação dos órgãos e essa conduz à necessidade de integração. Quanto maior a diferenciação tanto mais necessária a integração.

2. Conceito de defrontamentos.

            As principais áreas de problemas, quando se deseja mudar a organização, residem nas seguintes relações interfaciais:

a. Defrontamento organização x ambiente.
b. Defrontamento grupo x grupo.
c. Defrontamento indivíduo x organização

Fases do processo de DO

            Os autores propõem um modelo de diagnóstico e ação baseado em quatro fases, formando um ciclo, a saber: Diagnóstico, Planejamento da ação, Implementação da ação e Avaliação. Cada tipo de defrontamento deve ser submetido aos quatro estágios do DO. As fases do processo podem se superpor, pois não há uma nítida separação entre elas.

c. Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin

            Reddin apresenta um modelo para o Desenvolvimento da Eficácia Gerencial, denominado Teoria 3_D. O modelo conceptual de Reddin baseia-se no fato de que o administrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de situações e sua eficácia é medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudança. A única tarefa do administrador é a de ser eficaz. Os principais conceitos da Teoria 3-D são:

                1. Eficácia Gerencial. A eficácia administrativa não é um aspeto de personalidade do administrador, mas é função da correta manipulação da situação. É desempenho, ou seja, não é que o administrador faz, mas o que ele obtém.

            2. Estilos Gerenciais. Para a Teoria 3-D, o comportamento gerencial é composto de dois elementos básicos: a tarefa de realizar e as relações com as pessoas. Os gerentes podem enfatizar a tarefa ou as relações com as pessoas. Há o gerente "orientado para a tarefa" (OT) e o gerente "orientado para as relações" (OR).

Importante!

As três dimensões (3-D) de estilos gerenciais: o modelo de Estilo 3-D consiste em quatro estilos básicos, quatro estilos gerenciais mais eficazes e quatro estilos gerenciais menos eficazes. Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. A eficácia é o resultado de se aplicar a estratégia ou estilo gerencial mais apropriado à situação.



As Habilidades Gerenciais Básicas.

A Teoria 3-D visa desenvolver três habilidades gerenciais básicas, a saber:

a. Sensitividade situacional. É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que jogam na situação;
b. Flexibilidade de estilo. É a habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente analisadas e diagnosticadas.
c. Destreza de gerência situacional. É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade de modificar a situação que deve ser modificada.

Conceitos Básicos.

A Teoria 3-D baseia-se em cinco conceitos básicos:

a. A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes em diferentes combinações para que intercambiem idéias sobre temas que devem ser discutidos em um clima de confiança e interesse, visando o alcance da eficácia.

b. O programa 3-D não dá uma direção; mas propõe que se considere a eficácia como valor central e reconhece que os meios de obtê-la variam.

c. Cursos e conferências que os executivos fornecem mais informação não resolvem o problema. A solução está em dar aos executivos a oportunidade de aplicar o que sabem.
d. A mudança deve envolver todas as unidades.

e. A flexibilidade é condição necessária da mudança: e deve ser estimulada para se obter a mudança desejada.

e. A flexibilidade é condição necessária da mudança: e deve ser estimulada para se obter a mudança desejada.

Importante!

Ênfase na educação "emocional"

O DO focaliza o treinamento de "habilidades" no relacionamento interpessoal, tendo por base as ciências do comportamento. Ele não se preocupa com as habilidades de direção, mas apenas com as técnicas de relações humanas. O treinamento de habilidades é importante, mas não constitui a essência da administração. Ao dar ênfase ao treinamento da sensitividade em laboratório e ao fundamentar-se nas ciências do comportamento, o DO corre o perigo de se transformar em uma técnica terapêutica afastada dos objetivos da organização.


Quanto mais compartilhamos conhecimento, mais sábios ficamos.

Bons estudos!

Um comentário: