Introdução à
teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração
das organizações. Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
Capítulo 14 : Teoria
do Desenvolvimento Organizacional (DO)
(Este
material foi produzido por Ana Claudia Custódio, durante seus estudos, e
resume, na sua visão, os aspectos mais relevantes do capítulo 14 do livro de
TGA - Chiavenato. Peço que, caso você encontre divergências entre em contato
através do blog: estudosdeanaclaudia.blogspot.com.br)
o movimento de DO surgiu a partir de 1962
como um conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente,
no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações. No sentido restrito, o DO é um
desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à
abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente
dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as
ciências do comportamento - e principalmente a teoria comportamental- na
Administração.
Os modelos de DO se baseiam em
quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. Os
autores exploram a interdependência dessas variáveis para diagnosticar a situação
e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças que
permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais.
Um novo conceito de
organização
Para os autores do DO, o conceito de
organização é tipicamente behaviorista: "a organização é a coordenação de
diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente"
Importante!
A
crítica à
estrutura
tradicional
Os
autores do DO criticam o conceito tradicional de organização que adota o
sistema mecânico ou mecanístico (sistema fechado típico) e adotam o sistema
orgânico (sistema aberto e flexível). Para eles, o sistema orgânico torna as
organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da orientação
necessária para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica do DO é transformar as
organizações mecanísticas em organizações orgânicas.
Conceito de cultura
organizacional
Cultura organizacional é o conjunto de
hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais
típicos de cada organização. Existem culturas conservadoras que se caracterizam
por sua rigidez e conservantismo e culturas adaptativas que são flexíveis e
maleáveis. As organizações devem adotar culturas adaptativas e flexíveis para
obter maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a
inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo
atual.
FONTE: http://www.ideiademarketing.com.br/2013/05/15/cultura-organizacional-ativa-para-nutrir-valores/
Clima organizacional
O clima organizacional constitui o
meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O
clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos
participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo
ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os
participantes se sentem em relação à organização.
Mudança da cultura e
do clima organizacional
A
organização é um sistema humano e complexo, com características próprias
típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve
ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resulte em
motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a
organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja:
a.
adaptabilidade;
b.
senso de identidade;
c.
perspectiva exata do meio ambiente;
d.
integração enre os participantes.
Importante!
A tarefa básica
do DO é mudar a cultura e melhorar o clima da organização.
Conceito de mudança
Mudança
é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado
para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação,
interrupção. O processo de mudança adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt
Lewin, mais tarde desenvolvido por Schein e outros, e que é aplicável a
pessoas, grupos e organizações. O modelo envolve três fases ou etapas distintas:
a.
descongelamento do padrão atual do comportamento: se não há
descongelamento, a tendência será o retorno puro e simples ao padrão habitual e
rotineiro de comportamento. O descongelamento significa que as velhas idéias e
práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas
idéias e práticas aprendidas.
b.
mudança:
surge quando ocorre a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos.
c.
recongelamento. significa
a incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de
suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma
Forças positivas e negativas à mudança
O
sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio que se denomina
equilíbrio quase-estacionário. Esse equilíbrio é rompido toda vez que se
introduz alguma tentativa de mudança,
a qual sofre pressões positivas
(forças de apoio e suporte) e negativas (forças de oposição e resistência)
criando um momento de forças.
A administração da mudança
começa com a análise das forças exógenas (exigências da economia globalizada,
da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes etc.) e das forças endógenas
(como decisões e atividades internas, demandas de novos processos e
tecnologias, novos produtos ou serviços, exigências dos empregados e sindicatos
etc.) que criam a necessidade de mudanças na organização. As forças externas e
internas são transferidas para necessidades percebidas na organização. Daí
decorre a lacuna de desempenho (performance gap), ou seja, a disparidade
entre os níveis existente e desejado de desempenho. A lacuna de desempenho
ocorre devido aos procedimentos atuais que não estão adequados às novas
exigências. A organização deve estar atenta aos problemas e
oportunidades,porque a necessidade percebida de mudança é que permite o
estágio seguinte, que é
o
diagnóstico da mudança. Trata-se de verificar o que deve ser mudado na empresa:
estrutura organizacional, cultura organizacional, tecnologia, produtos ou
serviços. Por fim, a última etapa é a implementação da mudança de maneira
planejada e organizada.
O
desenvolvimento da organização pode ser feito por meio de
estratégias de mudança, a saber:
1.
mudança evolucionária:
A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas
daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados.
2.
mudança revolucionária: A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as
antigas expectativas e introduz expectativas novas.
3.
desenvolvimento sistemático: Os responsáveis pela mudança delineiam
modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto
aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de
mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e
compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não
por resistências ou ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento
sistemático.
Importante!
A motivação é um
estado de espírito relacionado com a emoção. Se a emoção não existir em uma
organização, não haverá comprometimento pessoal das pessoas.
French e Bell definem o DO como
"esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar
os processos de resolução de problemas de renovação organizacional,
particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e
administração da cultura organizacional - com ênfase especial nas equipes
formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal - com a
assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da
tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa". Essa
definição inclui os seguintes significados:
1. processo de solução de problemas;
2. processos de renovação;
3. administração participativa;
4. desenvolvimento e fortalecimento
(empowerment) de equipes;
5. pesquisa e ação;
A pesquisa-ação
envolve os seguintes passos:
a. Diagnóstico preliminar do problema.
b. Obtenção de dados para apoio (ou
rejeição) do diagnóstico.
c. Retroação de dados aos participantes
da organização.
d. Exploração dos dados pelos
participantes da organização.
e. Planejamento da ação apropriada pelos
participantes.
f. Execução da ação apropriada.
Pressupostos Básicos do DO:
1- Constante e rápida mutação do
ambiente;
2- Necessidade contínua adaptação;
3- Interação entre indivíduo e
organização;
4- Mudança organizacional deve ser
planejada;
5- Necessidade de participação e
comprometimento;
6- A melhoria da eficácia organizacional
e do bem-estar da organização;
7- Variedade de modelos e estratégias de
DO;
8- o DO é uma resposta às mudanças.
Importante!
O
DO é
uma
metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a organização se ajusta ao
imperativo da rápida mudança. A qualidade mais importante da organização é a sua
sensibilidade: a capacidade para mudar frente às mudanças de estímulos ou
situações.
As características do
DO:
1.
focalização na organização como um todo;
2.
orientação sistêmica;
3.
agente de mudança;
4.
solução de problemas;
5.
aprendizagem experimental;
6.
processos de grupo e desenvolvimento de equipes;
7.
retroação;
8.
orientação contingencial;
9.
desenvolvimento de equipes;
10.
foco interativo.
Objetivos do DO
Os objetivos comuns de um
programa de DO são:
1. Criação de um senso de identificação das
pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o
comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe
por meio da integração e da interação das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum
sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
O Processo de DO
Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber:
1.
decisão da direção da empresa de utilizar o DO;
2.
diagnóstico inicial;
3.
colheita de dados;
4.
retroação de dados e confrontação;
5.
planejamento de ação e solução de problemas;
6.
desenvolvimento de equipes;
7.
desenvolvimento intergrupal;
8.
avaliação e acompanhamento.
As
oito etapas do DO podem ser resumidas em três fases distintas:
1.
Colheita
de Dados: envolvendo
as etapas 1 a a saber:
a.
Decisão
de utilizar o DO.
b.
Diagnóstico
inicial.
c.
Colheita
de dados.
d.
Retroação
de dados e confrontação.
2.
Diagnóstico
Organizacional: envolvendo
a etapa 5, a saber:
a.
Identificação
dos problemas, conflitos e pontos fracos da organização.
b.
Planejamento
de ação e de solução de problemas
3.
Ação
de Intervenção: envolvendo
as etapas a a saber:
a.
Desenvolvimento
de equipes.
b.
Desenvolvimento
intergrupal.
c.
Avaliação
e acompanhamento.
Técnicas de DO
Os agentes de
mudança utilizam várias técnicas de DO
para fazer colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.
1. Técnicas de intervenção para indivíduos
A principal técnica de DO para as
pessoas é o treinamento da sensitividade. É uma modalidade de dinâmica de grupo
destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados 'T-groups" (grupos de
treinamento que recebem nomes como learning
groups, grupos
de encontro, grupos auto-analíticos), que têm por volta de 10 participantes e
são orientados em laboratório (sala de aula ou área isolada) por um psicólogo a
fim de aumentar sua sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal.
Importante!
-
O laboratório de sensitividade pressupõe o afastamento da situação que o
indivíduo ocupa na organização e a inexistência de relações hierárquicas entre os
participantes.
-
É aplicado
de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis
mais baixos.
-
Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de
trabalho, quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os
demais indivíduos que não passaram ainda pelo mesmo tipo de treinamento.
2.
Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas
É o DO bilateral ou de relações
interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e visa ao
auto-diagnóstico das relações interpessoais. É uma técnica destinada a indivíduos e não
a grupos, pois analisa as transações e o conteúdo das comunicações entre as
pessoas. e AT são estudadas:
1
Estados do eu
- existem três estados do eu, ou seja, três posições típicas em que o ego se
manifesta nas relações com as pessoas, são elas: pai (ego protetor ou dominante),
adulto (ego maduro e independente, racional e lógico) e criança (ego inseguro,
frágil e dependente).
2.
Transações -A
transação é a unidade básica da relação social e representa a forma de
comunicação ou relação interpessoal utilizada pela pessoa. Existem dois tipos
de transações: as paralelas (quando a pessoa A ajusta-se ao papel no qual a
pessoa B a enquadra para permitir melhor entendimento e continuidade do
relacionamento), as cruzadas ou bloquedas (quando a pessoa A não se ajusta ao
papel no qual a pessoa B a enquadra, provocando travamento, paralisação ou bloqueio do relacionamento) e
as posições de vida (são as atitudes que as pessoas expressam na sua visão do
mundo e que estão presentes em todas as transações).
Existem quatro posições de vida ou
posições existenciais.
a. Não
estou bem - Você está
bem: descreve
a dependência típica da criança em um mundo de adultos.
b. Não
estou bem - Você não
está bem:
corresponde
a situações muito depressivas e altamente negativas quanto à vida.
c. Estou
bem - Você não
está bem:
descreve
a atitude desconfiada em relação ao outro.
d. Estou
bem - Você está
bem:
corresponde
à atitude racional e madura, na qual pode haver discussão, mas dentro do
respeito mútuo. É
a
posição ideal de vida.
Importante!
A
AT tenta transformar todas as transações, sejam paralelas ou cruzadas, em
transações do tipo adulto x adulto, para melhorar as relações interpessoais.
3. Técnicas de intervenção para equipes
ou grupos
As
duas principais técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de
procedimentos e o desenvolvimento de equipes.
Consultoria
de procedimentos:
externo.
O consultor promove intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus
processos internos de estabelecer metas e objetivos, participação, de
sentimentos, liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade.
Desenvolvimento
de equipes:
É uma técnica de alteração
comportamental na qual grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob
a coordenação de um consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de
encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras
interpessoais de comunicação através do esclarecimento e compreensão das suas
causas.
Importante!
Muitas
organizações não satisfeitas com o desenvolvimento de equipes estão realizando
uma etapa mais avançada: o empowerment
ou
fortalecimento de equipes. Trata-se de dar mais ênfase, força, liberdade e
valor às equipes.
4.
Técnicas de intervenção para relações intergrupais
A principal técnica de DO para as
relações intergrupais é a técnica das reuniões de confrontação. A reunião de
confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico. O objetivo é melhorar a
saúde da organização, melhorando as comunicações e relações entre diferentes
departamentos ou áreas. Trata- se de uma reunião que envolve diferentes grupos que
discutem os problemas, analisam suas causas mais profundas e planejam ações
corretivas e profiláticas. A reunião de confrontação é utilizada após es
mudanças organizacionais, como fusões, aquisições, introdução de novas
tecnologias etc.
5.
Técnicas de intervenção para a organização como um todo
A principal técnica de DO para toda
a organização é a retroação de dados. Retroação de dados ou feedback de dados,
ou ainda técnica de levantamento e suprimento de informações é uma técnica de
mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados
cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de
organizar os dados e agir criativamente.
Tipos
de atividades do DO
|
Intra-organizacional
|
Retroação de
dados
|
Intergrupal
|
Reunião de
confrontação
|
|
Intergrupal
|
Consultoria de
processos
Desenvolvimento
de equipes
|
|
Interpessoal
|
Análise transacional
|
|
Interpessoal
|
Treinamento da
sensitividade
|
Modelos de DO
Os principais modelos que
abordaremos são:
·
managerial
Grid ou DO do tipo Grid proposto por Blake e Mouton;
·
modelo
de DO de Lawrence e Lorsch
·
modelo
3-D de Eficácia Gerencial, de Reddin.
a. Managerial grid*
ou do tipo grid
Para Blake e Mouton, a mudança
organizacional começa com a mudança individual para gerar mudanças nos níveis
interpessoaI, grupal e intergrupal, que devem ser solucionados antes das
mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização. A tecnologia de DO
adotada por Blake e Mouton repousa sobre três premissas a respeito das organizações.
1. Os indivíduos e as
organizações reduzem dissonâncias entre sua auto-imagem e realidade.
2. As organizações
alcançam "satisfações" abaixo do seu potencial.
3. Uma grande
quantidade de energia das organizações é devotada a
comportamentos disfuncionais.
Dois
conceitos são importantes:
1. Excellence gap. Como a organização é um sistema complexo,
deve-se analisá-la globalmente e verificar qual é o seu excellence gap, isto
é, a discrepância em relação ao seu padrão de excelência.
2. Rubrica da excelência empresarial. Para verificar se
a empresa é ou não excelente, os autores propõem a utilização da rubrica
empresarial. A rubrica permite a avaliação das seis funções da empresa
(recursos humanos, administração financeira, operações (produção), marketing, pesquisa
e desenvolvimento (P&D) e a empresa como um todo) para se avaliar cada aspecto
de comportamento ou desempenho da organização.
o
managerial
grid (grade
gerencial) pressupõe que o administrador sempre está voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os
resultados dos esforços, e pessoas, ou seja, os colegas ou pessoas cujo trabalho
ele dirige. O managerial grid é uma grade composta de dois eixos:
1.
Eixo
horizontal do grid. Representa
a preocupação com a produção.
2.
Eixo
vertical do grid. Representa
a preocupação com as pessoas.
O
Programa de DO do tipo grid inclui seis fases, a saber:
1-
Seminários de laboratório;
2-
Desenvolvimento de equipes;
3-
Reuniões de confrontação intergrupal;
4-
Estabelecimento de objetivos organizacionais;
5-
Implementação através de equipes;
6-
Avaliação dos resultados
b. Modelo de Lawrence
e Lorsch
Lawrence
e Lorsch propõem um modelo de diagnóstico e ação para o DO cujos conceitos
principais são:
1. Conceito de
diferenciação e integração.
A
divisão do trabalho na organização provoca a diferenciação dos órgãos e essa
conduz à necessidade de integração. Quanto maior a diferenciação tanto mais
necessária a integração.
2. Conceito de
defrontamentos.
As
principais áreas de problemas, quando se deseja mudar a organização, residem nas
seguintes relações interfaciais:
a.
Defrontamento organização x ambiente.
b.
Defrontamento
grupo x grupo.
c.
Defrontamento
indivíduo x organização
Fases do processo de DO
Os
autores propõem um modelo de diagnóstico e ação baseado em quatro fases,
formando um ciclo, a saber: Diagnóstico, Planejamento da ação, Implementação da
ação e Avaliação. Cada tipo de defrontamento deve ser submetido aos quatro
estágios do DO. As fases do processo podem se superpor, pois não há uma nítida
separação entre elas.
c. Teoria 3-D da
eficácia gerencial de Reddin
Reddin apresenta um modelo para o
Desenvolvimento da Eficácia Gerencial, denominado Teoria 3_D. O modelo
conceptual de Reddin
baseia-se
no fato de que o administrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de
situações e sua eficácia é medida na proporção em que ele é capaz de
transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudança. A única
tarefa do administrador é a de ser eficaz. Os principais conceitos da Teoria
3-D são:
1. Eficácia Gerencial. A eficácia administrativa não é um aspeto
de personalidade do administrador, mas é função da correta manipulação da
situação. É
desempenho,
ou seja, não é que o administrador faz, mas o que ele obtém.
2. Estilos Gerenciais. Para a Teoria 3-D, o
comportamento gerencial é composto de dois elementos básicos: a tarefa de
realizar e as relações com as pessoas. Os gerentes podem enfatizar a tarefa ou
as relações com as pessoas. Há o gerente "orientado para a tarefa"
(OT) e o gerente "orientado para as relações" (OR).
Importante!
As
três dimensões (3-D) de estilos gerenciais: o modelo de Estilo 3-D consiste em quatro
estilos básicos, quatro estilos gerenciais mais eficazes e quatro estilos
gerenciais menos eficazes. Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma
estratégia própria. A eficácia é o resultado de se aplicar a estratégia ou estilo
gerencial mais apropriado à situação.
As
Habilidades Gerenciais Básicas.
A Teoria 3-D
visa desenvolver três habilidades gerenciais básicas, a saber:
a. Sensitividade situacional. É a habilidade para
diagnosticar as situações e as forças que jogam na situação;
b. Flexibilidade de estilo. É a habilidade de
se adequar às forças em jogo, devidamente analisadas e diagnosticadas.
c. Destreza de gerência situacional. É a habilidade de
gestão situacional, ou seja, a capacidade de modificar a situação que deve ser modificada.
Conceitos Básicos.
A Teoria 3-D baseia-se em cinco
conceitos básicos:
a. A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes em diferentes combinações para que
intercambiem idéias sobre temas que devem ser discutidos em um clima de
confiança e interesse, visando o alcance da eficácia.
b. O programa 3-D
não dá uma direção; mas propõe que se considere a eficácia como valor central e
reconhece que os meios de obtê-la variam.
c. Cursos e
conferências que os executivos fornecem mais informação não resolvem o
problema. A solução está em dar aos executivos a oportunidade de aplicar o que
sabem.
d. A mudança deve envolver todas as unidades.
e. A flexibilidade
é condição necessária da mudança: e deve ser estimulada para se obter a mudança
desejada.
e. A flexibilidade
é condição necessária da mudança: e deve ser estimulada para se obter a mudança
desejada.
Importante!
Ênfase na educação
"emocional"
O
DO focaliza o treinamento de "habilidades" no relacionamento
interpessoal, tendo por base as ciências do comportamento. Ele não se preocupa com
as habilidades de direção, mas apenas com as técnicas de relações humanas. O
treinamento de habilidades é importante, mas não constitui a essência da
administração. Ao dar ênfase ao treinamento da sensitividade em laboratório e
ao fundamentar-se nas ciências do comportamento, o DO corre o perigo de se
transformar em uma técnica terapêutica afastada dos objetivos da organização.
Quanto mais compartilhamos
conhecimento, mais sábios ficamos.
Bons estudos!
Perfeito esse estudo!!
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